水溶性涂层:如何做好营销工作!!!!!!!!!!!!!!!!!

买本 小王子 还有 世界上最伟大的推销员.

想学做事先学做人。
首先你要知道营销经历了三个阶段：产品营销、关系营销、体验营销。
现在是体验营销时代，体验营销的核心是感觉和参与，人们往往先接受你的人，然后才接受你的产品。

诚招天下客
如果一开始就态度消极，那么畅销的商品也会变为滞销的。
1960年，公司正式将理研光学这一名称更改为理光。1963年，我被提升为福冈分公司的副社长，可我跨入理光公司才刚刚9年。这时，公司的理光复印机生意飞速发展，其结果是造成一些虚假现象，我当时的工作就是负责协调管理这些事情。分公司的职工都很年轻，群龙无首，于是我又成了中层管理人员。
同时，我的这种注重软件作用的销售方式，逐渐成为报界的话题，我也不时地成为新闻人物，被冠以经营参谋的头衔，在这个圈子里很是小有名气。
1963年1月，市村社长派我去韩国出差。
他说：我们设在韩国的代理店根本卖不动，一年也就能卖出去一两台，也不知道他们都在干些什么。你给我去看看。
社长，我不过是福冈分公司的副经理，派总公司贸易部的人去不是更名正言顺吗。可是，贸易部的人英语虽然通一点却不懂销售。也就是搞搞商业信函罢了。要说懂还是你懂点，设法去看看怎么回事吧。
那时，日韩邦交还未恢复，去那里还得有个名目才行。尽管有理光复印机这个产品，又还没卖出什么名气。于是我利用我那经营参谋的头衔，以赴韩就办公室自动化为题进行演讲，同时以推销产品为名，取得了韩国生产性本部的许可来到了韩国。
现在，韩国的新都理光公司已是当地法人，它所经营的办公机械在韩国市场的占有率为70％，这是一家大型企业。去年，新都理光公司张榜招聘员工3O名，却有两千人争相报名，很是受欢迎。可我去那会儿，它是个只有5名员工的小企业。
当时的韩国还没有百分之百地通电，类似1948年时的日本。我到达韩国后，这家公司的总经理禹相传对我说：
时代不同，理光复印机在这里没有销路。
我火了：别这么说，那是因为你压根儿就没打算好好卖！
之后，我把禹相琦拉到楼顶，对他说：看看吧，禹相琦，汉城大街上不是挤满了人吗，有这么多的大小公司和家庭，一年怎么说也该卖出去一百台，卖不出去是怪事！
怎么可能呢。田中，你不要只讲大话。
禹相传的反驳更使我火冒三丈，干是我怒吼道：还没卖呢就退缩，能有成果吗！只有心诚才能有市场！
这也是市村社长命我来对他说的话。那么好吧，我来教你怎么卖。
我首先带他到生产性本部，拜托那里的专务理事为我们介绍人才，然后，花了一个月时间，相继走访了政府行政委员会和第一毛织公司、韩一银行等大企业。例如我们走访汉城市政府时，首先要指出户籍管理这样可不行，然后重点指出那里事务工作的效率是如何低下。每当我申明我是专程从日本来的时，都会收到可观的效果，他们竟对一个三十刚出头的小年轻肃然地连呼先生，我充分利用了他们的心理。
我这次来还要作讲演，请大家都来听听，免费的。
无论我走到哪，都口不离讲演，广邀听客。
于是有一天，韩国东亚日报刊出了一篇以日本的办公自动化与韩国的现状为题的连载文章，文章连续刊出了两个星期。文章提请读者注意，在办公自动化方面，韩国是何等的落后。这样，我的名字在韩国渐为人知。当然我四处走访，必要禹相琦同行。
好好看着点，这活儿只要多看就能学会。禹相琦默默地跟着我到处走。
终于，演讲会正式召开了。我们对听众分文不取，包括场租费在内的所有费用，一切由我们负担。当时，有上15万日元就全解决了，加上招待会的费用也不过30万日元。而前来的听众达到了80O人，他们大都是我走访过的客户代表。我的讲演很具体，甚至指名道姓地说：李先生，像你那里的使用方法，会在这一处出现盲点，等等，整个讲演持续了两三个小时。讲演将要结束时我说：总而言之，为了解决上述问题的焦点，使用这种机器是最合适的。同时将身后陈列着的理光复印机指给听众看。这一系列活动使我成功地卖掉了5O台复印机。
我马不停蹄、不容喘息的工作方式，令禹相琦瞠目。
“你可真能跑，田中……”
“你们呀，动作太迟缓了。”
于是，禹相琦的公司告诉我，可以随意花钱。我每晚会夜总会消闲，每每光顾有B·B·金小姐陪酒的夜总会。金小姐是一位有着95公分的、丰满胸围的、相貌不十分出众的姑娘。我回国时，她竟追到机场为我送行。还是双泪长流的。不想我后来给她写信时被太太察觉，搞得她好一顿暴跳。回到日本后，我立即去向市村社长汇报。
嗬嗬，卖了50台，你这家伙干得不错。
当时，理光复印机的月产量为500台，各分公司每月的销售量至多20台左右。相比之下，我单枪匹马销售掉50台，就成了了不起的成果。
为什么我去韩国以前，那里的销售量上不去？就是因为禹相琦从根本上是态度消极的。他理所当然地认为，连电都还没普及的国家怎么可能购买复印机呢，也就更谈不上积极推销了。
任何事务都具有两面性。不会只有消极的一面，肯定还会有于我们有利的一面。所以我对禹相琦说：韩国不是有这么多人吗！不是有这么多办公室吗？同样一件事，竟会因人在认识上产生如此大的差异。
我认为，在你对一件工作灰心之前，应首先确认自己的这一态度是否是积极的。
非踏破铁鞋无销售可言
关键的是，怎样使自己四处奔波的辛劳开花结果。
1963年6月，我被提升为广岛分公司的总经理。上任仅一年，我便使广岛分公司的十分沉寂的销售起死回生，于是我很快又被提拔为东京分公司的副总经理。
1965年，理光公司推出重氮复印纸，这意味着复印已不再仅仅是显像，它已具备可以进行双面复印的功能，这就使湿式电子理光复印机逐渐走入市场。
一天，我被市村清社长招去。这次销路会怎么样？
本该问分公司总经理的话却问到了我的头上。销路应该不错。
你看能卖多少台？400台没问题。
你凭什么根据说得这么肯定？
各政府部门的户籍、人事管理处总共有理光复印机780台，其中一部分进行更新就会有几百台。农协¢也是一个大户，只要我们能拿下这个大户。
全称为全日本农业协同组合，是全国性农民团体，从农业政策、技术直至农产品销售等方面为农民提供各种服务、咨询和保护等。我精通整个市场布局。这种性能的复印机会有来自什么行业的买主、这些行业拥有多少家企业等等这些情况，对于我这样一个访遍客户的人来说，是可以信手拈来的。
总之，我迈开双脚，不辞辛苦地推销。现在个人电脑已较普遍，客人肯到店里来买。那个时候为买一台复印机专程到店里来的人很少，因此，如何多设几家代理店，扩大销售网就成了一大课题。
我认为，作销售不肯运动双脚是不行的。同一个客户，人家跑了3趟，你就应想到要跑5趟，必须要有这股心劲儿。宁愿白跑、空跑，不豁出去跑是干不好销售的。吃了几回闭门羹就灰心丧气可不行，如果你有时间为吃闭门门羹垂头丧气，倒不如把这时间花到开动脑筋上去。我总是怀揣许多名片在外跑销售，主要是用于吃闭门羹时。逢到这时，我就会留下一张写有我来拜访过，不巧您很忙不在办公室，失礼了。这样一句话的名片，并且往往收到比面谈还要好的效果。看来逢到客户不在光留名片还不够，还要写上点什么。这样反复上几次后，客户就会主动对你说：麻烦你跑了那么多趟，实在对不起。于是，就该抓住这机会进攻。
1965年6月13日，我被调到大阪分公司工作。当时大版分公司的销量仅为东京分公司的1／3，完全是亏损局面。当我到大阪赴任时，听到那里的推销员们这样说：
大阪市场是三田工业公司的天下，被他们垄断了半边天，而这里又没有大一点的代理店，都说我们不行，可我们又有什么办法。
总而言之，都是些借口。
于是，我日复一日地根据自己的切身体验给他们讲我的销售心得。
我说：谁要是初次登门推销理光复印机，就碰到有客户表示好的，理光复印机这么好，就买一台吧的话，请务必介绍给我长长见识。如果你只碰了两三回钉子就断言说那家客户没指望的话，照样不能让人理解。我甚至有过跑了10次才见到真佛的体验。
我毫不保留地向他们讲我的体验，听者们逐渐开窍了。
的确，如果推销员去推销过一次，就可得到买的答复的话，也就用不着推销员这个行业了。不厌其烦地跑的话，客户起码会为你的工作热情所动：一既然这样，就听听您怎样说吧。只要有这态度。就算有了突破口。腿勤，这是推销人员必备的自身条件之经营生涯不无风险
我宣言：只要授予我全权，定叫大阪分公司翻身。
去大阪分公司任职，我是有充分思想准备的，因为我与市村社长有过要紧的约定。
你去任副总经理，重整大阪分公司。那不行，为什么只给了副总经理。
当场打断市村社长对我提的要求，这事一直到后来，仍是理光·三爱集团的话柄。
你就这么想当总经理？那么想升官？市村社长恼怒地说。
我并不是要这个头衔，你既让我干，我就希望是全权委托。重整一个自我们创业以来就一直是赤字的分公司，不是一件可轻易半途而废的事。只要你肯授予我全权，我保证让大皈分公司扭亏为盈。
可你万一没做到又怎么办？
这话并没问住我：
那就除我的名。除此之外别无他求。
明白了。不过开始还要以副总经理名义赴任，看时机尽快满足你的要求。
立军令状整顿一家自开业就一直亏损的分公司，这无疑是我经营生涯中的一大赌博，当然，我敢拍这个胸脯不是毫无根据的。我也是靠工资吃饭的人，绝不会故意说那种引火烧身的傻乎乎的大话。这是因为我自信自己在以往的销售中积累的经验和窍门是可以帮助我取得成功的。
不过，任何事情都有不亲自干就不会了解的一面。我是抱着不成功便成仁的信念来到大阪的。
在大阪分公司，我首先进行了一系列的改革。不合理之处真是太多了。我留意到的第一件事，便是因经理部门过于保守固执，使得销售部门应有的交际费得不到充分承认。稍微多支出了一点，经理部的负责人就会找营业课长去抱怨；这可是超标准了。分公司的总经理站在经理部一边，只知道守财，营业课的人是敢怒不敢言。不出几个交际费，只逼着人家去卖机器，又怎么可能卖得出去。
于是，我宣布废除层层报批手续。
预算金额是否保证那是另一码事，重要的是卖出去。
另一方面，我规定报销凭据均由我核准，管理部只管办手续。接待费用自不用说，就连各营业所的收支流水账我也一一过目。令我吃惊的是，亏损还不仅仅是由于层层报批的弊病造成，经理课、管理课、总务课等机构重叠，环节过细过杂，使得手续和事务性工作的流程复杂异常。我将三个部门合井成一个管理课，以在管理课内设经理组的方式消化了经理课。我要求经理组长每日将头一天的支出流水账全部拿给我看。另外，我起用有销售经验的人任管理科长一职。同时，改以往单设一女孩子接定货电话为全部由管理课长接这类电话。
我每天审核账务，发现不合理的马上做一记号，事后必向经手人追查。
营业课长，花这点钱没关系，不花点钱你打不进那家客户的呀。
或者是：这么大手大脚不把公司花空了！
我完全是根据自己的实践经验作出判断，在某种意义上是很严格的。可是，由于采用了这些措施，大贩分公司的局面一改过去那种只围着预算打算盘的情形，事实上预算内的钱也都活了。
我做的第二件事情是缩减无用经费的支出。
当时，总共不超过20人的各营业所却拥有四五辆运货车。你说要削减，他却说什么：要各处去搞理光复印机的演示，这几部车不算多，根本不给你减。

我也做这个的，正是同病相连阿
我觉得做这个很容易也很累，我在商场里，真的竞争太激烈了，你要多防着点不要被对手暗算了，不要只说自己的优点。

拿砍刀去他家，非让他买不可

我的建议是售后服务和关系营销 最重要的还是诚信