少年班是什么:什么是市场份额

洛蒙德-马里克(Fredmund Malik) 欧洲管理学大师，圣加勒管理中心的总裁，本刊专栏作家。现任教于瑞士圣加勒大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学，目前还在多家欧洲公司担任高级管理顾问 动荡的年代需要制定明确有效的标准。什么算生意兴隆？公司处于什么状态才算正常？成败的可靠指标是什么？根据当今思潮，越是把财务因素放在中心位置，走错路的危险就越大。如果对其他任何东西都不予以考虑的话，仅仅赚钱并不难。 衡量公司成功的指标主要有六个。只有在很长一段时间里我们对这六项指标都熟悉了，才有可能准确和可靠地判断公司的状况。这些标准共同形成了经理的“座舱”。 第一个指标是公司在其各项业务领域的市场地位。不幸的是，个别重要数据并不能充分体现市场地位,市场份额往往被用作一个重要指标。但什么是市场份额？我们是根据地域去定义，还是根据消费群体、销售渠道或者是产品目标、直接的消费者或是终端使用者去定义呢？我们知道替代产品的市场份额吗？是否要考虑质量、消费者利益、品牌意识和形象问题呢？每个公司都需要考虑那些能充分描述公司市场地位的因素，需要扩展能够体现市场地位的重要数据。 第二个指标是创新能力。那些停止创新的公司会发现自己在走下坡路。体现创新力的典型的重要数据是从研发到产品上市的时间、成功与失败的比例、新产品的营销额比例。与市场地位一样，每个公司必须明确和追踪与公司的具体情况相关的数据。创新能力的削弱是一个最重要的预警信号。 第三个指标是生产力，或者确切地说，是不同类型的生产力。至今为止，在多数情况下，只能够衡量一种生产力，那就是劳动生产力。我们至少需要三方面的数据：劳动生产力、资金生产力和时间生产力。把知识当作第四个生产力也不失为一个好主意。只有与附加值一起考虑，生产力数据才富有意义。附加值指每个雇员所创造的价值(劳动生产力)、每一个投资单位所产生的价值(资金生产力)和每一个单位时间所增加的价值。 第四个成功指标是对优秀员工的吸引力。决定因素不是进入或离开公司的人员数量(劳动力总额)，而是人的质量。当优秀员工开始离开“下沉的船”的时候，或者说当公司试图寻找优秀员工的时候，那么就要高度重视所发生的一切。在这方面犯下的错误需要好几年时间才能纠正过来。 第五个指标是流动性。有句老话说，一个公司可以在没有利润的情况下维持相当长的一段时间，但是没有流动资金则绝对做不到。牺牲流动资金来提高利润的做法是危险的,比如有些公司为获取更高利润而以延长收款时间为代价。因为当出现利润瓶颈的时候，公司通常容易做正确的事，即取消非赢利性业务；然而在出现流动资金瓶颈上，企业总是出于无奈犯下大错，即出售赢利的部门，因为能够很快脱手，但这对一个企业来说往往是致命的。 第六个指标是公司的收益能力。但收益能力几乎很难用利润这一指标来衡量。关键的问题是，“明天要继续运营，最少需要多少利润？”这与“最低行动纲领”无关。人们几乎总会发现，从某种意义上讲，这个“最少利润”大大高于多数人所认为的最大价值。 加大人力资源的本地化有两种策略： 1）、员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。MOTOROLAR(天津)规定，每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用，为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。可见，对跨国企业来说，重视本地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害，何乐而不为呢？ 2.允许多元文化并存 从理论家那里，我们可以了解到企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类： 一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。 二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。 3.解决好文化冲突 跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。 4.东部开放城市的示范作用 我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。