三毛货物流单号查询:请问什么是科尔尼增长矩阵?

实现增长的业务组合战略 - 理论框架
案例 I: 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
案例 II:中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
结论
科尔尼公司简介
科尔尼公司是世界上历史最久、规模最大的管理顾问公司之一
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的战略管理顾问公司
我们的领先地位主要反映在业务上
我们提供高价值的管理顾问业务
自成立以来，科尔尼公司积极协助工商和政府机构解决由于国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战
我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务
我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系
我们的服务尤其重视可行性
我们的项目成果遍及全球，并被运用于各种不同的经济体制
科尔尼公司每年大约完成数千个项目，我们的客户的百分之八十是老客户
由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力
我们的客户关系反映了我们的成功历史
我们在策略、经营和实施上的顾问咨询能力得到了母公司即美国电子资讯系统公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和领先的信息技术集团
八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目
科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年
业务发展迅速
已在香港、北京、上海与台湾建立了公司办事处，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国
有超过40名的精通英语与汉语的咨询顾问。客户涉及：跨国公司、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融公司
项目涉及从业务开发到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业

我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
市场进入战略
合资伙伴的评估
投资战略
电子商务
营销和销售方法
分销渠道制定
后勤保障
业务过程的重组
行业重组
作业评估
组织的有效性
客户服务
开篇语
对于每个公司及其高层领导人来讲，选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
市场份额领先
盈利能力较强
具有较强的抗竞争能力
能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似
企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注
大多数项目将达不到所期望的回报
由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制
实现增长的业务组合战略 —理论框架
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
为什么增长对公司来讲十分重要?
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题
可以运用一套系统的方法来回答这两个问题
评估过程: 科尔尼公司的模块方法
评估过程细节
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在
核心竞争力确认过程
在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司
详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础
1.0 了解市场动态
需求变化/驱动力
顾客需求
技术
2.0 了解经济形式
产品利润率
顾客获益性
3.0 评估竞争对手的定位
经济成本定位
差异性因素
战略定位
利用信息库进行分析和评估：示意
使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估
业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门适用度加以验证
如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值

案例I 中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战略
客户X是中国一家经营多元化的高科技企业
客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅
客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司
该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代
盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡
业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响
客户X的管理层为企业增长制定了远景目标
我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标
我们对关键问题进行了研究
对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查
我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长
我们制定了改进后的业务组合计划
然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标
某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让
管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下
在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资
撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上
对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上
我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距
业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力
案例II 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一

以每年53%的增长率在十年内成长了70倍
名列全国“最畅销白色家电品牌”之一
客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍
这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标
但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的
当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位来实现其目标
客户Y的业务组合 — 各业务所面临的挑战不尽相同
市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场
我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战
过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构
过于保守而错失对某些企业成长的机会
过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势
更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张
更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等)
客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别关键业务
我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力
根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合
对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估
建议剥离低相关性及低影响力的业务
为实施战略，我们为客户制定了关键改进措施，并按重点排出主次
结论
选择进入或退出业务仅仅是一个起点 - 制定竞争战略和组织结构，设立高效的营运机制将是一个长远的过程...
在此过程中还需要作出许多艰难的选择...
企业领导人应从全方位的角度来制定并实施企业战略
结束语