叶酸片什么牌子吃最好:如何解决卡特尔组织的不稳定性

既然她是卡特尔，就必须有它的不稳定性，不然也不能称之为卡特尔，如果你想解决，那就不用卡特尔，结成企业战略联盟

　　特征和目的

　　所谓卡特尔，一般指限制竞争性行为的产业组织。由于产业的产品属性，因此，卡特尔的特征之一是产品供给的同质性。由于产品的同质性，进一步表现出产品的竞争性，因此，卡特尔的另一项基本特征就是成员的竞争性，而且卡特尔的竞争是一维的，就是说，卡特尔成员通常是彼此竞争的厂商。卡特尔的动因是产业内生的；卡特尔的市场目的是为了限制竞争性产出，改变消费者的剩余需求曲线，使这种需求曲线的弹性趋近于零而缺乏弹性，进而获取更大的消费者剩余；卡特尔的市场目标，实际上是以降低消费者的利益为前提的。

　　战略联盟基本特征之一是加盟企业在联盟中有相当大的独立性；它的另一个特征是多维竞争，即并不强调在产品市场上限制产出，而经常是跨越多个产业的企业行为。所以，它是一种“竞合”（co－petition）关系。战略联盟的动因并没有明确和产业市场的失灵挂钩，因为战略联盟并不完全是同一产业的企业合伙行为。所以，动因既可以是产业外生的，也可以是产业内生的，一般是内外因素的综合作用。由于战略联盟的目的在很大程度上是间接提高了消费者剩余需求曲线的弹性，从而增加消费者剩余，进而增加社会福利。因此，战略联盟的目的是拓展竞争空间。

　　治理结构和利润机制

　　卡特尔采取的治理结构是垂直约束的契约机制。这种机制有两大问题：其一，契约本身的不完备性，造成卡特尔成员天然地具有浓厚的机会主义行为，从而使得治理结构效率低下，并引发组织的不稳定性；其二，同样是约束行为的契约不完备性，又引发出组织成员因违规所承担的履约成本低于期望值，即组织成员的履约成本并不危及它在该产业中的继续生存。因此，卡特尔这种垂直约束的治理结构实际上使得组织成员的竞争空间局限在一定的时空内，结果是缩小竞争空间。相同产品市场上契约治理的不完备性，间接迫使卡特尔对利润的追求依附于最终市场上短期的垄断，利用人为的打压消费者剩余需求曲线，使卡特尔成员获取产品市场的垄断租金。这种租金不是依靠企业自身的资源禀赋实现的，它包含巨大的市场管制成本。其利润形式虽高于完全竞争市场下的厂商利润，但对社会提供的产品数量却低于完全竞争市场的产品出清量。主要机理是通过公开或暗中的协议、制造产业市场壁垒，抬高成员企业的市场力量。卡特尔的垄断租金的基础通常和政府管制因素相抵触，一般是秘密的串谋或公开的合谋。

　　战略联盟的治理结构是在非产权交易或者共享产权的基础上建立的。一般分为三种类型：一是股权联盟，即两个或两个以上的企业共同出资，建立的某种共享产权的合作关系；二是非股权联盟，即两个或多个企业主要通过协议而不是筹措股本的方法建立的合作关系；三是合资企业（JVs），即特指两个企业以对等的股本建立新的实体。显然，合资企业是战略联盟的特例。治理结构的实际选择经常取决于联盟的具体目标，目标的大小，尤其是目标潜在的知识价值决定着具体的治理结构形式。除了联盟目标对治理结构选择的影响，联盟伙伴的选择恰当与否，直接关系到联盟的利润规模。联盟伙伴的择取主要取决于企业已有的历史声誉或核心竞争能力（ CoreCompetencies）。事实上，战略联盟的治理机制就是强化企业之间建立起以声誉成本为基础的相互信任关系。战略联盟对企业创造利润的方式，首先是提供企业资源固有的租金水平，既根据企业资源的资产形态，联盟企业寻求利润潜在的理查德租金水平，甚至是提高竞争水平产生的熊彼特租金；然后，又根据市场竞争的存在和发展格局，发展成员企业的利益共增愿景，或所谓的“双赢”或“全赢”格局，所以，战略联盟的利润来自企业的要素市场。而理查德租金的基础是企业在历史过程中形成的以资源和能力为核心的知识体系。

　　组织形式

　　在组织的层次上，卡特尔主要是一种产品市场上厂商的横向关系。卡特尔一般关注具体形态的产品，如终端产品或中间产品。它试图通过对产品具体形态的人为控制，达到重新分配产品市场份额的目的。不过，产品形态的商品在企业的经营环节中实际上已经是利润生成环节的下游，对厂商有着实质性的诱惑力。这种利润源泉通常使得卡特尔成员不自觉地改变组织已经达成协议的分配方案，最终产生危及这种组织形式存在的行为。

　　战略联盟主要从成员企业自身的资源禀赋出发，基于能力分工的形态，进行包括产品生产在内的多种形式的合作关系。这意味着战略联盟既可以是横向的竞争者关系，也可以是具有上下游链接的纵向关系。事实上，战略联盟的组织成员可以囊括整个价值链环节。因此，战略联盟是在正式或非正式协议的条件下，积极从事获取未来市场份额的活动，组织形式稳定性强，形式也更为灵活，即：可以就企业经营的某种职能进行合作，如合作营销、共同进行产品设计、共同进行研究与开发、为提高流程效率共同进行专用性资产的投资以及跨国界的竞争对手之间就某种消费趋势共同开拓竞争空间等。战略联盟成员从这种组织形式中的获益，不是单一的最终市场产品份额，而是多元化的市场商机和更大的竞争空间。利用企业声誉的“双刃性”，促使联盟企业强调履约造成的声誉成本，成为提高这种组织形式稳定性的一种办法。

　　概括的讲，战略联盟作为一种主要凸现于互联网时代的企业间合作关系，与一般经济学意义上的合作关系—卡特尔有很大的差别。在基本特征方面，卡特尔是一维竞争模式，表明这种企业关系仅仅是企业在同类产品市场上的限制性竞争行为；而战略联盟则是多维竞争模式，既可以是竞争对手之间的横向关系，又可以是资产互补的纵向关系。结成卡特尔的目的在于如何分配已有的利润份额，结成战略联盟的目的在于扩大竞争空间。在治理结构上，卡特尔一般采取协议形式，并以具体的产品市场份额的多少作为利润分配基础；而战略联盟在治理结构上，形式更为灵活，既有契约式，又有股权式，利润生成取决于共同投入的异质性资源整合孕育的潜在利润空间（租金），这样的利润可在多种形式的要素和产品市场上体现出来。卡特尔的成员由于契约的不完备约束而具有浓厚的机会主义色彩，导致卡特尔的组织地位不稳定；相比之下，战略联盟的实施注重伙伴的选择以及灵活的治理结构形式，地位相对稳定，有强烈的目标导向。对卡特尔的理论解释，交易成本学说有较强的说服力；对战略联盟的分析一般是以企业组织资源和能力为基础的企业理论。

既然她是卡特尔，就必须有它的不稳定性，不然也不能称之为卡特尔，如果你想解决，那就不用卡特尔，结成企业战略联盟

特征和目的

所谓卡特尔，一般指限制竞争性行为的产业组织。由于产业的产品属性，因此，卡特尔的特征之一是产品供给的同质性。由于产品的同质性，进一步表现出产品的竞争性，因此，卡特尔的另一项基本特征就是成员的竞争性，而且卡特尔的竞争是一维的，就是说，卡特尔成员通常是彼此竞争的厂商。卡特尔的动因是产业内生的；卡特尔的市场目的是为了限制竞争性产出，改变消费者的剩余需求曲线，使这种需求曲线的弹性趋近于零而缺乏弹性，进而获取更大的消费者剩余；卡特尔的市场目标，实际上是以降低消费者的利益为前提的。

战略联盟基本特征之一是加盟企业在联盟中有相当大的独立性；它的另一个特征是多维竞争，即并不强调在产品市场上限制产出，而经常是跨越多个产业的企业行为。所以，它是一种“竞合”（co－petition）关系。战略联盟的动因并没有明确和产业市场的失灵挂钩，因为战略联盟并不完全是同一产业的企业合伙行为。所以，动因既可以是产业外生的，也可以是产业内生的，一般是内外因素的综合作用。由于战略联盟的目的在很大程度上是间接提高了消费者剩余需求曲线的弹性，从而增加消费者剩余，进而增加社会福利。因此，战略联盟的目的是拓展竞争空间。

治理结构和利润机制

卡特尔采取的治理结构是垂直约束的契约机制。这种机制有两大问题：其一，契约本身的不完备性，造成卡特尔成员天然地具有浓厚的机会主义行为，从而使得治理结构效率低下，并引发组织的不稳定性；其二，同样是约束行为的契约不完备性，又引发出组织成员因违规所承担的履约成本低于期望值，即组织成员的履约成本并不危及它在该产业中的继续生存。因此，卡特尔这种垂直约束的治理结构实际上使得组织成员的竞争空间局限在一定的时空内，结果是缩小竞争空间。相同产品市场上契约治理的不完备性，间接迫使卡特尔对利润的追求依附于最终市场上短期的垄断，利用人为的打压消费者剩余需求曲线，使卡特尔成员获取产品市场的垄断租金。这种租金不是依靠企业自身的资源禀赋实现的，它包含巨大的市场管制成本。其利润形式虽高于完全竞争市场下的厂商利润，但对社会提供的产品数量却低于完全竞争市场的产品出清量。主要机理是通过公开或暗中的协议、制造产业市场壁垒，抬高成员企业的市场力量。卡特尔的垄断租金的基础通常和政府管制因素相抵触，一般是秘密的串谋或公开的合谋。

战略联盟的治理结构是在非产权交易或者共享产权的基础上建立的。一般分为三种类型：一是股权联盟，即两个或两个以上的企业共同出资，建立的某种共享产权的合作关系；二是非股权联盟，即两个或多个企业主要通过协议而不是筹措股本的方法建立的合作关系；三是合资企业（JVs），即特指两个企业以对等的股本建立新的实体。显然，合资企业是战略联盟的特例。治理结构的实际选择经常取决于联盟的具体目标，目标的大小，尤其是目标潜在的知识价值决定着具体的治理结构形式。除了联盟目标对治理结构选择的影响，联盟伙伴的选择恰当与否，直接关系到联盟的利润规模。联盟伙伴的择取主要取决于企业已有的历史声誉或核心竞争能力（ CoreCompetencies）。事实上，战略联盟的治理机制就是强化企业之间建立起以声誉成本为基础的相互信任关系。战略联盟对企业创造利润的方式，首先是提供企业资源固有的租金水平，既根据企业资源的资产形态，联盟企业寻求利润潜在的理查德租金水平，甚至是提高竞争水平产生的熊彼特租金；然后，又根据市场竞争的存在和发展格局，发展成员企业的利益共增愿景，或所谓的“双赢”或“全赢”格局，所以，战略联盟的利润来自企业的要素市场。而理查德租金的基础是企业在历史过程中形成的以资源和能力为核心的知识体系。

组织形式

在组织的层次上，卡特尔主要是一种产品市场上厂商的横向关系。卡特尔一般关注具体形态的产品，如终端产品或中间产品。它试图通过对产品具体形态的人为控制，达到重新分配产品市场份额的目的。不过，产品形态的商品在企业的经营环节中实际上已经是利润生成环节的下游，对厂商有着实质性的诱惑力。这种利润源泉通常使得卡特尔成员不自觉地改变组织已经达成协议的分配方案，最终产生危及这种组织形式存在的行为。

战略联盟主要从成员企业自身的资源禀赋出发，基于能力分工的形态，进行包括产品生产在内的多种形式的合作关系。这意味着战略联盟既可以是横向的竞争者关系，也可以是具有上下游链接的纵向关系。事实上，战略联盟的组织成员可以囊括整个价值链环节。因此，战略联盟是在正式或非正式协议的条件下，积极从事获取未来市场份额的活动，组织形式稳定性强，形式也更为灵活，即：可以就企业经营的某种职能进行合作，如合作营销、共同进行产品设计、共同进行研究与开发、为提高流程效率共同进行专用性资产的投资以及跨国界的竞争对手之间就某种消费趋势共同开拓竞争空间等。战略联盟成员从这种组织形式中的获益，不是单一的最终市场产品份额，而是多元化的市场商机和更大的竞争空间。利用企业声誉的“双刃性”，促使联盟企业强调履约造成的声誉成本，成为提高这种组织形式稳定性的一种办法。

概括的讲，战略联盟作为一种主要凸现于互联网时代的企业间合作关系，与一般经济学意义上的合作关系—卡特尔有很大的差别。在基本特征方面，卡特尔是一维竞争模式，表明这种企业关系仅仅是企业在同类产品市场上的限制性竞争行为；而战略联盟则是多维竞争模式，既可以是竞争对手之间的横向关系，又可以是资产互补的纵向关系。结成卡特尔的目的在于如何分配已有的利润份额，结成战略联盟的目的在于扩大竞争空间。在治理结构上，卡特尔一般采取协议形式，并以具体的产品市场份额的多少作为利润分配基础；而战略联盟在治理结构上，形式更为灵活，既有契约式，又有股权式，利润生成取决于共同投入的异质性资源整合孕育的潜在利润空间（租金），这样的利润可在多种形式的要素和产品市场上体现出来。卡特尔的成员由于契约的不完备约束而具有浓厚的机会主义色彩，导致卡特尔的组织地位不稳定；相比之下，战略联盟的实施注重伙伴的选择以及灵活的治理结构形式，地位相对稳定，有强烈的目标导向。对卡特尔的理论解释，交易成本学说有较强的说服力；对战略联盟的分析一般是以企业组织资源和能力为基础的企业理论。