治疗乳痈的首选药:一道面试题，高分求答案！

一个单位打个比方，就是一个电脑，一个部门，就是一个配件，既然作为一个配件，你就要发挥自己的作用来使电脑正常运作。作为一个部门的经理，你不但要使自己管理的配件正常运行，甚至在必要的时候超频，更应该要在必要的时候知道低调，不过多的占用电脑资源，这也就是要张弛有度，既不要让电脑因为你出现瓶颈，也不要在不比要的时候过于张扬，喧宾夺主，浪费电脑资源。这也就是，虽然我管理配件，但是我站在电脑的高度来管理配件，我明确一个目标就是我部门的运作是为了更高的电脑速度，从而创造更高的价值，也就是利润。
以上是我管理部门的大原则----站在更高的地方看问题。
如果我管理两个部门，那我首先会先思考着两个部门之间的关系。一个单位的任何部门的联系是普遍的，但是联系的紧密程度是由区别的。总的来说一般分两种情况，一是紧密结合的，上下承接，因果必然的，这种情况我会将两个部门形式上分离，实质上结合，减少两部门间的拖沓的沟通，提高效率，也就是在电脑上减少配件间传输的瓶颈，进行配件间的效率整合。
如果我管理的两个部门是并行关系，少有直接的沟通，我会更容易的把握全局，使两个流程尽早的结束平行关系，及早转入汇合状态，缩短流程长度，提高效率，创造更大的利润，这就好像电脑的硬盘和光驱，减少内存和cpu的工作量，实现存储设备间的数据转换。
以上是我管理两个部门的基本原则，就是加强联系，从全局出发，协调两部门的工作，更好的配合全局工作。
如果在两个部门内部出现冲突，我的意思假如出现意外的特殊事件，两部门都有紧急的情况需要我来处理，我会择优选择，选择必须要做而且最紧急重要的事情来处理。另外我要强调一点，在平时我会提前做好两部门的协调和统筹安排，减少冲突的概率。在平常状况下，我会和下属提前做好紧急情况的预案，培养好部门经理的接替人选，让他们在紧急情况下有权力，也有能力及时做出相应的处理，（这句话你可以说也可以不说----其实我培养下属，也是为了我能放心的升迁到更高的管理阶层。）
以上是我在管理两个部门时的一些具体措施，总的说来就是，提前计划，统筹安排，做最紧急最重要的事情，随时教育（教育部下），用人不疑。

还有其他的一些套话，我想你也很熟悉了，我就在这里不再赘述，希望我写的这些对你有帮助，也希望你能面试成功。

权责分明第一
时间管理第二
分层授权第三
果决负责第四
反馈机制第五
培养人才第六
拉拔后进第七
疏远小人第八

这么回答
如果这是公司在这方面忽略的话
我会向职能部门反映这个情况
加派人手共同解决
但如果是紧急情况
我会权衡利弊
寻求同事帮助
顺利完成两方面的工作
但是我想 作为一所具有完整流程的工作体系来说
公司在分配时会考虑到冲突时的实际情况
并给予最大帮助

我的领导现在就身居三个职位，我也没看到他横忙乱，主要原因：
1、要善于用人，敢于放权。对一些自己可做可不做的，让自己的下面人去做，可开可不开得会就取消。解放一下自己。
2、对各个部门的工作性质情况，要了如指掌，什么人负责什么事要清楚，要责任到人。
3、对于同时开两个会的事情的发生，我想既然是部门的领导不会让这种事情发生的。
以上仅供参考

回二楼，在面试的时候，千万不能把责任推到领导头上！

假如我一人身兼两个部门的要职工作，我相信我自己能协调好两部门之间的工作，不会让两者发生冲突，但如果因为事情紧急，两者发生冲突，我首先会冷静的分析是哪个工作更为紧急，先处理紧急的一方，同时叫助手去另一方面的工作整理资料，待我这边工作做完，可以更快的投入到那边的工作，在更为紧急一方工作的时候，分析问题，明确分工，并做出对策，交给助手或同事去打点，自己马上回到另一方工作，确保双方工作都做到位，争取两不误，两促进。事情结束以后，我得分析为什么会造成这样紧急的局面，是不是自己在平时的工作当中没做到位，分析问题不够全面，导致工作积压。要是确实是自己在工作当中存在着失误，那么在今后的工作当中应当沉下心来学习，向领导学习、向身边的老同志学习，向同事学习，争取在今后的工作开展当中少发生或不发生类似的问题；如果不是我自身的原因，那么我将抱着有则改之，无则加勉的态度，更好为公司服务、为国家效力。

这道题是考验你的计划行、条理性和处理突发情况的应变能力。
既然让你处在要职上，让上面帮你理顺一切是不可能的。随便找个同事帮个忙也是不切实际的。应该坚持事情的轻重缓急兼顾效率将事情理顺办好