人工饲养中华鲟:请问有谁知道海尔的市场链是在公司内外部怎么具体运行的吗?

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企业从小到大发展到一定规模均会遭遇管理瓶颈，中国的企业一样不能幸免。那么在新经济条件下，对于多数正处于此阶段的中国企业而言，需要做哪些根本性变革，有没有普遍适用的管理模式，为此本刊记者专程采访了中国社会科学院世经所国际企业研究中心副主任、国内资深管理学家康荣平先生。康先生多年来一直致力于中外大型企业的研究比较，集中涉及电子、机械领域，尤其深入关注在互联网、全球经济一体化背景下企业管理模式的演变，并长期跟踪、比如国内的海尔、长虹等。海尔市场链一直是他关注的焦点。为突出重点，本文采用对话问答形式。

一问：2000年末，海尔首席执行官张瑞敏先生在接受媒体关于本年度最大收获的采访时说2000年就做一件事，创立了市场链管理模式，探索如何在互联网时代进行企业流程再造。请问海尔市场链的内涵是什么？

一答：具体可参见张瑞敏先生在瑞士洛桑国际管理学院的演讲。目前海尔市场链已经被做成案例。

张瑞敏把业务流程再造叫做创造市场链。目的是将每鲈惫さ睦?嬗胧谐」夜常?舷鹿ば颉⒏谖幌嗷ブ?洌?ü?八鞒辍⑺髋庥胩?ⅰ毙纬墒谐×醇词谐」叵怠⒎?窆叵怠⒚扛龉ば颉⒚扛鋈说氖杖刖?醋杂谧约旱氖谐 1确剿岛M馔平?静砍隹诹糠浅4螅??允乱挡坷唇簿褪钦嬲?氖谐。?ǖゾ褪敲?畹ィ?环荻ǖバ枰?鍪裁囱?墓ぷ鳎?庑┕ぷ饕?ǘ嗌偈奔渫瓿桑?冈蚨┖弥?螅?恿硕ǖゾ涂词粲赢、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要赔多少钱，为什么呢？现在海尔对美国的出口量非常大，美国那些超级大连锁店索赔可是毫不客气的，那对不起，海尔内部也是一样。

过去每个员工只向上级负责，现在不仅对上级负责，更要对市场、对客户（含内部客户）负责；市场链最关键的是打破过去的职能管理、变为现在的流程管理、形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程；说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小到大规模之后如何保持持续创新能力的矛盾；也就是说，在新经济条件下，为每个员工提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。总之，海尔市场链核心是以客户为起点的整个流程的管理。

二问：听说海尔自从推出"定制冰箱"以来不到一个月，收到100多万台订单，创造了行业奇迹，目前，海尔冰箱生产线上，有一半以上是按照全国各大商场要求专门定制的。

现在看来，海尔市场链模式与DELL直接模式有异曲同工之处，即都是以客户为起点的大规模定制模式，相比之下，国内企业研究DELL模式多，似乎对海尔模式还没充分关注。二者有什么差异，对中国企业来说，哪个更有借鉴意义？

二答：应该说以客户为起点的管理流程或模式，在全世界制造业范围内，DELL是首家，而海尔是我了解的第二个。在未来10年左右的时间里，企业的信息网络优势将决定企业的整体竞争优势。电脑制造商走在各制造行业的前面，而DELL又是电脑行业的领头羊，DELL模式成为该行业模仿的对象似乎是理所当然的。海尔模式则不一样，她横跨电子和机械两大行业，又是发展中国家的企业，因而我个人认为海尔模式不但在中国，而且有可能成为具有世界意义的创举，作为国内的行业企业尤其非IT领域，海尔的借鉴性非常强。

三问：张瑞敏说整个2000年就搞市场链，即业务流程再造，言外之意，其他一些规模企业若改造现有流程，最终形成以客户为起点的管理起码要花一年的时间？这是一项很艰巨的工程吧？

三答：那当然。对于DELL这样的IT企业来说，本来接受新事物的能力就很强，所以改变起来相对容易。而对于传统制造业，转变何其艰难，尤其是人们观念上的阻力。作为有相当规模的传统企业，海尔市场链打造实在不容易，这一点令人佩服。

但如果分析研究海尔的成长过程，似乎又是水到渠成。正是张瑞敏的“日清日毕”、“居危思变”、“客户永远是对的”、“打飞靶”等管理理念及模式潜移默化的影响，以及强调每个人创新能力的企业文化，使海尔面临新经济电子商务的挑战，比较顺利地过渡过来。海尔的成功得益于渐进创新。而相比之下，其他一些传统企业要迎接新经济的挑战，恐怕不是一年半载能赶上的。

海尔多年以来强调以顾客服务为核心，渐进创新，不断改进，小步快跑。二十年来，海尔在几个紧要关头均比同业超前，比如当年的质量超前，在别的厂家大上快上生产线时，张瑞敏已经预料到质量在未来竞争中的份量，宁可放弃相当一部分利益也要保证质量，实践证明，张瑞敏是对的；第二步超前，是国际化。当人们还在谈论企业该多元化还是专业化时，海尔已经早早走出了国门，于是在企业纷纷国际化时海尔已然在发达国家站稳了脚跟；同样，在同行们还在探究互联网是怎么回事时，张瑞敏又已经提出"要么触网，要么死亡"，当然，张瑞敏的触网远远超出了一般意义上的触网概念，也就是那时起，海尔开始重新打造基于互联网电子商务的以客户为起点的业务流程。目前海尔已经建立起适应电子商务的物流、商流、资金流。关于这次业务流程再造，海尔内部员工均认为是创业以来调整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。正是超前几小步，成功一大步。

再问：一种新的组织或框架模式，对于新建企业容易，而对于已经形成规模的企业，进行改造谈何容易，弄不好，赔了夫人又折兵。权威资料显示，大部分企业业务流程再造时并不成功。

再答：是这样，拿IT界来说，迫于DELL模式的威逼，包括IBM、COMPAQ等在内的老牌巨型企业，也都纷纷变革。但在模式变革中，均感痛苦。用“痛苦”一词非常贴切。因为经常是新的模式没得到，旧的也破坏了。对于国内大企业来说，也同样面临这种风险，原来那种垂直一体化的金字塔结构，转型很不容易。

为什么海尔相对容易，源于其良好的渐进创新的发展模式。长期以来，海尔始终以市场作为中心，以致我们很多人认为海尔过分强调顾客意识，几乎到了吹毛求疵的地步。现在看来，正是这种强调服务、销售、顾客的发展路径让海尔自然地过渡到基于互联网的大规模定制时代的经济模式中来。

又问：张瑞敏曾说比较钦佩两位企业家，一个是松下幸之助，另一个是杰克·韦尔奇。实践中，张瑞敏将两者的风格巧妙地整合，即将日本东方团队精神与美国西方强调个人奋斗结合起来，这就是海尔企业文化的核心所在吧？

又答：松下是一个强调销售服务的公司，相比其他企业如东芝、索尼等，他本身并无技术上的优势，正是借助于建立广泛的专营店这种销售体制才取胜的。海尔专营店也吸取了松下的经验。韦尔奇的最大特点是归核化，即保持所在行业前两名，否则就退出不干。

最后一问：既然海尔市场链这么好，为什么又是墙内开花墙外香呢？只在国外大加宣传，在国内却悄无声息，除了一些客观原因比如互联网本身在2000年的潮起潮落中夺走了大部分人的注意力，人们根本无暇关注传统制造业的变革，但似乎与海尔本身也有关系，比如略显保守、真经不外传等？

最后一答：那倒不是。我想这主要与张瑞敏素来的风格有关，如果不成熟绝不会大肆推介。当然竞争 因素也是有的。可以预见，市场链模式不久将成为典范。

非常有意思的是康荣平与张瑞敏均是共和国的同龄人，又有很多同样的境遇，比如都下过工厂，在很艰难的境况下坚持上业大，并均是家中惟一男孩。在康先生《企业多元化经营》一书的序中，张瑞敏称其理论是中国造，并说这在中国还很鲜见，与产品一样，中国的管理理论也要中国造。康先生说，没有比他更了解、理解海尔的了，此生他一定要写一本关于张瑞敏的东西。