穹窿山秋天游玩怎样:急救,帮忙~~~!!!!

本土公关公司的成长历程和面临的挑战

　　主持人翟琴：
　　谢谢孙总！孙玉红女士没有吃中午饭就来到我们论坛的现场，让我们对她再次表示感谢！接下来演讲的嘉宾是智杨公关董事总经理高鹏先生，高鹏也是蓝色光标的创始人之一，他一直致力于本土公关公司的经营和发展，所以想必他对本土公关公司的成长历程和面临的挑战有他自己的心得和体会。有请！
　　各位下午好，感谢名道、《经济观察报》、《首席市场官》给我们这样机会。应该说，我们大概用10年做蓝标、用五年做智扬，未来还会矢志不渝底做下去。所以很愿意在这样的场合跟大家分享我们的一些感受。
　　先表达今天我听完前面专家讲的这些感受，我觉得公共关系一方面可能面临着不认知，或者还没有认识到它的价值。所以我们现在强调公共关系的战略价值或者像大公关，但是另外一方面我们也可以看到公共关系也不能被过分的神话。像今天上午孙先红总，找公安的事不能找公关。所以有些课题公共关系没法解决。公共关系求解什么问题呢？我们先看一个命题，就是不论企业还是组织，它的成败是谁决定的，往往不是组织和企业自身能够决定的，很大程度上是周围的这些公众决定的，是别人决定了组织或企业的成功与否。公共关系是一种重要的手段，这种手段就是用来改善他和外部公众的关系。这是我们理解的公共关系。的确公共关系是一种营销工具，在营销层面上，公共关系用来改善的可能仅仅是这个机构、这个组织和其消费者的关系，但是很大程度上公共关系是为组织和企业建设一种和谐的外部环境。
　　大会报给我这个题目，我心里犯了一些嘀咕，在座的各位要么是公共关系机构的创始人，或者是公共关系的从业人员，还有些可能根本不是乙方，是甲方，还有很多专家，所以单一的讲公关公司我觉得是一个公关公司创始人这样一个小众感兴趣的话题，不应该在大的论坛里讲。后来我想，大会之所以让我来讲这样一个话题，可能有几重意思，对一些老板来讲，这个肯定是您最为关注的话题。对从业人员来讲，通过我们的分享可以看一下你所在的机构是不是你所梦想和追求的机构。对甲方来讲，如果试图想找到一个“长久婚姻、可以长期的合作伙伴”的话，我相信也需要更多地了解乙方。
　　大概谈几个话题，一个是到底公关公司发展轨迹是什么样的，我们是谁，干什么的，这个要界定清楚。第二，这个过程里我们面临的主要挑战都是哪些？最后我们提一些自己的感受。
　　总体来讲，公关机构应该说越来越被人尊敬，所以被人尊敬是因为它的确给合作伙伴提供了一种智慧和思想。大的概念里公关机构属于服务行业，但是它的服务和酒店服务、餐饮服务最大的不同，它提供的是智慧的食粮。所以这种服务一般在全球来讲叫“专业服务机构”专业服务机构的里边才有我们的一块。这一块实际上在细分有投资银行、有财务咨询、商业法咨询、营销沟通、管理咨询等等。这一系列都在PSF空间里，在公共关系这个空间细分中可能是更多的在营销沟通这个空间里。
　　（图）其实公共机构这两三年如雨后春笋，说明它的成长性很好，但是它的市场份额相对来讲，在整体的智业咨询里恐怕很难占比较大的份额。从公关公司发展的阶段来看，像伟达这样的公关公司，属于全球发展的阶段。就是说他们已经发展到第四、第五阶段了。对很多本土公关公司来讲还都在第一、第二阶段徘徊。这个阶段从人员、办事的数量都是有一定边界的，如果想突破这些天花板不仅需要勇气还需要智慧。所以公共关系行业里如果真的想要做起来，我们由衷的感受是“知难行不易”。好在这些规律性的东西，我们更多的是向发展比较早的国际的公关机构学习。当然，还有一个很重要的学习对象，就是跟我们的甲方学习，我们有幸在这十年里服务了思科、联想、佳能等优秀的企业，他们的智慧和思维提高了我们对自身发展的一些认识。所以从发展的阶段来讲，比如从30人到100人，这就是一个很大的门槛。所以很多公司在一个地域只有一个办事处，这个部门只有30人、50人，要发展成为100人的公司不太现实，就要想到跨地域发展，因为我们知道，一个好的结构才能支撑你发展到一定的规模。小的结构、错的结构肯定不能支撑你发展。所以首先从架子上解决发展的问题，如果你只有一百人，一两个办事处，那你的“天花板大概也就是1000万美金”，只有再往前突破才有可能进一步做大。
　　同样，在公关公司发展的不同阶段，面临的管理课题也是不一样的。本身来讲专业服务机构有它独特的课题，但是它本质上是企业，企业就要遵从一些一般性的规律。这些一般性的规律我们基本上把他抽出来，就是一些一般性的管理课题。企业在不同阶段面临的管理课题也是有差别的。当你是一个小公司的时候，小公司基本上可能就是靠一个老板以及个人的人脉关系来发展，而且应该坦率的面对“灰色收入”，因为这是企业发展初期不得不面对的。这个阶段主要的课题既然如此，意味着如果一个创业者评估下来，自己没有广泛的人脉关系，你也不擅长用非常规的方式开拓你的人脉关系的话，那你可能就不太适合去创业一个公关公司。但是我们也要清醒认识到，如果仅仅维系这样的关系的话，这个公司大概就是30人的公司。要跨过这个门槛，要面临市场营销、形成方法体系等一些重要的管理课题。这些也是我们当前面临的一些重要课题。
　　比如我们已经连续第五年每年都要到各个高校办招聘会，就是因为这个阶段就需要这样的方式求解课题。包括一些报酬体系，原来20－30人都在你的眼睛底下，现在200－300人了，有效的报酬体制也成了关键问题。
　　第四阶段或者更高阶段就要形成自己的品牌特征。今天的嘉宾有一些人没讲之前大家可能就对他们有一个品牌印象了，所以不同的机构到了一定阶段需要品牌特征的打造，另外就是资本层面的运作，我们看到比如WPP等就是这样运作的。
　　对我们本土的这些公关公司来说其实发展不同的阶段面临的是管理课题的不同。就是你到某种阶段一定要去求解这些阶段所面临的管理上的挑战。还有什么其他的挑战吗？
　　??一个公关公司从创办开始，要回答的第一个课题，要决定你的公司是用客户专业发展，还是产品专业化发展。有些公司用产品专业化方式发展，比如说我们看到现在已经有的公关公司做撰稿公司，它服务的有些是机构，有的是企业，有的直接来自于公关公司的需求，它把这个做成一个产品给各行各业的客户，以及公关机构提供服务。这类典型的属于产品专业化，我开发一个产品，像比如天下互联，可能也是属于产品专业化的方向。还有一类叫客户专业化，再细分包括行业和跨行业专业化。实际上就是要回答我这各公司是做哪个方向的？如果做客户专业化，还要回答一个问题就是，是不是可以做行业专业化。因为我们知道PSF里有些领域是没有同业禁止规定的。但是公共关系里这是行规，是不允许的。这个不允许带来的课题就是专业机构在知识积累上不太容易做行业专业化发展。做行业专业化发展基本前提是你要比你的客户更懂。
　　第二个课题是专业能力和客户关系两者的关系怎么摆。我们看到图标中的四个象限中，本质来讲，只有你的企业处于两类象限下，才是可以生存和发展的。另外两个象限都不是你久留之地。就是说，只有两个象限是你可以常态的生存空间。
　　??再进一步发展的时候就面临回答第三个课题，到底是做强还是做大的问题。我们基本选择的是做强，就是无论做到什么规模，我们都仅仅做公共关系服务。但是我们看到有些机构做到一定程度的时候，多元化延展，如做培训、广告服务等等。
　　??另外一个课题，就是当你到了一定规模的时候，“孩子是自己养还是别人养”，企业发展到了一定的阶段，你会发现力不从心，这时候就需要聘请职业经理人。因为智业服务很典型的一个特征就是外行不能领导内行，所以发展到一定程度的时候要请一个专家型的领导来管理你的公司。
　　最后，我想跟大家分享的就是，如果你打算做公共关系公司，并寻求长远发展，那它绝对不能靠成本领先策略来发展。像格兰士这样的发展模式在公共关系领域是行不通的，因为公共关系领域中最为重要的就是人力资本，公共关系公司的发展主要是靠以智力资本形成的差异化。而且这种差异化和规模无关，再大规模的公司差异化可能不明显，在小的公司也可能做到非常清晰的差异化。
　　我们的体会，从整个中国发展的历程来看。现在这个阶段消费者越来越个性化、越来越聪明情况下，公共关系所扮演的力量的确越来越强了。如果是这样的话，我们纯粹从营销的角度看，公共关系市场我们认为基本上是“个性主导”的市场，如果是广告市场的话，到现在为止中国的广告市场一线品牌里可能都是一些4A公司，但是公共关系市场则恰恰相反，这里的规律是广告主要是和Image打交道，共性的地方多，巴黎人爱看的图片中国人也爱看，因此国际型企业的全球化经验比较容易移植到中国市场，但是公共关系主要是和message打交道，而我们知道语言文字上则有很强的独特性和文化内涵。所以公共关系这个领域，本土公共关系公司是最有可能做大、做强的。谢谢大家！

　　朗科的五年风雨历程

　　一项发明催生一个产业，一场官司很可能影响一代人的价值观。成立于1999年5月的朗科公司虽然规模不大，却已经注定要成为我们这个知识经济时代的一个神秘符号。
　　它之所以神秘，不仅因为在这家年仅5岁的公司身上承载了太多的争议，也不仅因为它的未来充满了更多的变数，还因为它将要经受的考验，很可能标志着中国的IT产业正处在一个伟大的转折点上，或者继承以往的走向。也正因为如此，它激起了外界的格外好奇。
　　紫气东来，王者降临
　　1999年春天的早晨，中国南部海滨城市深圳市一盏彻夜未眠的灯下，两位年轻人仍在聚精会神地盯着电脑屏幕，他们手指飞快地敲打着键盘。他们一个负责硬件，一个负责软件，为了发明一种方便人们实现电脑数据存储与交换的新鲜产品——闪存盘（他们把它命名叫“优盘”，现在“优盘”为朗科公司注册商标），他们已经这样夜以继日地工作了大半年时间，其间用坏了四台电脑。
　　有道是苦心人，天不负。当闪存盘如何取电、如何稳定存储、如何让系统认闪存盘为标准配件等问题一个个被攻克的时候，他们疲倦的脸上终于露出了笑容。这种笑容不同于平常工作完成之后如释重负的一笑，也不是一般的研究项目成功之后的喜悦。
　　因为他们心里清楚，从这一刻起，一个存在了十几年的软盘软驱行业将被彻底地颠覆，并从此一去不返；因为从这一刻起，一个全新的行业——闪存盘行业已经点燃了它的星星之火，它将从深圳蔓延至广东，然后迅速燎原到全国、全世界，让全球为之震惊。
　　此外，还有一点是他们所没有想到的，那就是从这一刻起，他们的名字已经命中注定要被中国IT发展史所记录——他们是两位湖南人，曾经留学新加坡工作数年后又双双辞去了高薪职位的邓国顺、成晓华。
　　当久违的阳光透过连绵阴雨积淀下来的浓重云雾照射在深圳的时候，邓国顺与成晓华都长长地舒了口气，几个月以来的疲惫也随之一扫而空。之后，他们做了一个决定——成立一家公司，让使用软盘而感到诸多不便的所有用户从此告别烦恼。
　　1999年5月，深圳市朗科科技有限公司正式成立，当时全部员工只有两名，注册资本30万元。
　　愈挫愈奋，铺就高速轨道
　　朗科（Netac）公司成立之初，朗科最重要的事情是寻找到投资。在邓国顺看来，闪存盘体积小，容量大，读写速度快，采用通用USB接口，无需驱动器——这样一种全新产品无疑极具市场潜力，他以为，这样一个投资仅两三百万，预计两三年内就能收回投资的项目应该很容易找投资，但事实并非如此。
　　在接下来将近一年时间里， 邓国顺与成晓华一直在寻找投资。他们最初找到了不少国内知名的IT大公司，结果没有希望；后来决定去硅谷碰碰运气，见过了10多批风险投资商，仍然失望而归。在注册资本30万早已经用光，两个人在艰难支撑着的紧要关头，喜从天降，他们获得了一笔300万元的风险投资。
　　找到了梦寐以求的投资，邓国顺原以为接下去的事情即使不说是一帆风顺，至少也应该是有条不紊地进行。可是，当第一批闪存盘悄然流下生产线的时候，令邓国顺再次没有想到的是，由于消费者从没有见过闪存盘，最后居然找不到一个代理商。
　　邓国顺在努力寻找闪存盘上不了销售柜台的原因。其间，他曾经创下了一天与几十家经销商展开“车轮战”的谈判记录，结果只有屈指可数的几家表示愿意尝试一下，它们最终还是因为顾虑重重而没有与朗科合作。闪存盘依然是实验室里的骄子。
　　一项IT发明该如何走出实验室，开创新市场？这是一个多年来无人研究的课题。邓国顺无暇顾及，现在他需要用行动去实践它，这远比研究显得更有意义也更为迫切。
　　中山大学毕业的他显然深受校训、孙中山先生的名言——“吾志所向，一往无前；百折不挠，愈挫愈奋”所影响，邓国顺在冥思苦想之后，终于决定采用“参展、捆绑销售、代理分销”三管齐下的市场运作方式来尝试推广闪存盘。
　　邓国顺的逻辑是，新发明新产品都应当有自己独特的舞台，展览会就是现成的大舞台；其次，新发明新产品如果普通用户一下子难以接受，那么业界主流厂商接受的可能性会大得多，因为它们更加了解技术发展的趋势与产品应用的前景。
　　一切考虑清楚之后，朗科公司开始频频亮相于中国高新技术成果交易会、全球最大的IT盛会德国汉诺威CeBIT展、全球久负盛名的美国COMDEX展，在国内外均引起了巨大轰动。其间，各大媒体分别以醒目的标题报道了朗科公司的重大发明，“闪存盘是软盘命运的终结者”的说法随处可见。
　　与此同时，经过与业界主流厂商IBM的多次接触，朗科公司还成功地在2000年12月获得了这家全球著名的公司的慷慨支持，IBM宣布朗科优盘闪存盘为其移动应用解决方案中唯一的移动存储方案。IBM公司的高瞻远瞩让年幼的朗科公司更加坚定了信心。
　　此外，朗科公司还从IT界广泛招兵买马，将一些熟悉IT产品渠道运作的精英们集至麾下，从而在很短的时间内建立起了全国性的销售网络。至此，朗科公司已经为闪存盘的市场的开拓与发展铺就了一条高速轨道。
　　手持专利，执着维权
　　事实证明，朗科公司成功发明闪存盘没有空喜一场。2001年，朗科公司实现了年销售额大幅跃升；2002年，朗科公司再接再厉，创造了年销售额2个多亿元的记录。即使是在2003年闪存芯片严重紧缺的情况下，朗科公司仍然再次刷新了这一记录。
　　“世界上没有一座金矿山的知名度超过了埃及的金字塔，尽管后者并非用黄金，而只是用石块堆砌而成。这充分说明了创造性思维的价值所在。”朗科公司总裁邓国顺在评价闪存盘上市大获全胜时，打了个这样形象的比喻。
　　与朗科公司同时一夜崛起的还有闪存盘行业。这个当初被人们不屑一顾的行业在朗科公司的带动下，从无到有，从小到大，在短短的两三年内发展成为一个年产值近10亿元的产业。而有关报告则预计，在未来五年内，闪存盘产业预计将增长到50亿元的规模。
　　俗话说，福兮祸之所伏。朗科公司在欣喜之余，也很快发现了市场上潜在的威胁。除了国内大小厂商纷纷以OEM（贴牌）的方式鱼鲫而入之外，国外的移动存储厂商也纷纷来到中国——闪存盘市场的争夺战已经一触即发。
　　如何抵御奔涌而来的竞争对手？朗科公司总裁邓国顺做了一个日后震惊四方的决定，他第一次拿起了自己手中的专利之剑。2002年9月，朗科公司将爱国者、富光辉等国内主要闪存盘“贴牌”厂商送上了法庭的被告席，要求停止侵犯其“用于数据处理系统的快闪存电子式外存储方法及其装置”（闪存盘）发明专利权，并累计索赔400万元。
　　一石激起千层浪。这起被媒体称之为“中国知识产权第一案”的专利纠纷不仅引发了国内关于发展与维护自主知识产权的大论战，更引起了国外厂商的广泛关注。其中，美国上市公司艾蒙更是不远万里地前来参战。
　　一位资深观察家曾作这样的评论，朗科状告华旗侵犯专利权的官司，其直接意义除了给个别侵权性质严重的国内厂商敲响了警钟，同时也为中国闪存盘市场筑起了新的万里长城，它使国外闪存盘厂商以专利“圈地”中国的梦想变得遥遥无期。
　　2004年3月，朗科公司正式给美国存储厂商SanDisk美国总部及中国代理商分别发去了律师函，声称SanDisk公司及其代理商涉嫌侵犯了朗科公司两项发明专利权，并对其正在国内招兵买马销售闪存盘的行为提出了严重警告。
　　尽管至今没有收到来自SanDisk美国总部的回应，但有分析家认为，朗科公司申请了一百多项专利，并且已经有三项发明专利获得正式授权，朗科公司完整的专利保护体系让不少国外厂商感到惊讶，但同时也使它们隐约看到了一个新时代的来临。
　　进军国际，载誉归来
　　尽管在国内的专利纠纷一直没有了结，但朗科公司的国际化之路却早已起步。2003年3月，朗科公司与美国最大的闪存盘厂商JMTek公司双双出现在德国汉诺威CeBIT展上。令人大开眼界的是，这两家厂商此时并不是针锋相对的竞争对手，而是联合参展，知情人士透露两家公司早已经在美国联合成立了合资公司，以共同拓展国际市场。
　　与JMTek公司建立国际合作对于朗科公司来说，不是第一次。此前，该公司还分别与IBM、DELL、HP、罗技、英迈国际、McAfee security、NEC等众多全球叱咤风云的厂商合作，以捆绑或OEM销售朗科公司的闪存盘。
　　不仅如此，朗科公司还将自己的产品分销到美国、加拿大、欧洲、日本、中东、东南亚等国家与地区。一场由朗科公司率先掀起的一场IT技术革命在全球迅速蔓延。有关统计表明，2003年全球闪存盘总销量接近1000万片，较两年前增长了数十倍，其中仅中国市场就占据了总份额的一半以上，这在IT产品发展史上是没有先例的。
　　据著名国际贸易杂志出版商、美国纳斯达克上市公司环球资源Global Sources Ltd.(Nasdaq NM:GSOL)的调查显示，朗科公司出口的闪存盘成为他们争相抢购的对象，朗科公司因出口业绩显著而荣获了 “2003年中国企业出口成就奖”。
　　“拥有专利至少可以保证朗科的产品出口到国外时，我们可以睡着觉。”朗科总裁邓国顺在谈到业界对于他的“专利偏执”时轻描淡写地说道。
　　与国内DVD、彩电等企业相比，拥有多项发明专利的朗科公司其国际化之路似乎走得要平坦许多，而未来，朗科公司显然不满足于晚上能够高枕无忧地睡一觉。